Myslíte systémově?

„Od pradávna nic stálého není.“ (Epos o Gilgamešovi)

Pracovníci HR, stejně jako manažeři, kteří vedou firmy a týmy, by měli mít alespoň základní přehled o tom, jak fungují systémy. Jejich rolí je totiž funkčnost firemního systému ovlivňovat, což bez systémového myšlení nemohou nikdy dělat dost efektivně. Výsledky jejich úsilí jsou pak pouze náhodné a případná potřeba systémových změn nenaplněná nebo řízená příliš riskantně. K zavádění systémových změn potřebujeme nějakou teorii. S její pomocí se díváme na společnost pohledem, který určuje, jak definujeme cíle změny a jak se k nim dostaneme. Vzhledem k tomu, že firma je sociálním systémem, potřebujeme mít teorii o tom, jak je definována a jak funguje.

Co je to systém?

Systém je celek, jehož hranice jsou ve vztahu k okolí dán jeho smyslem. Je tvořen prvky, které jsou ve vzájemném vztahu. Živé a sociální systémy však nejsou pouhým součtem svých prvků, naopak, fungování těchto komplexních systémů vykazuje výrazně synergický efekt. To například znamená, že výkonnost týmu je vždy vyšší než součet výkonů jeho jednotlivých členů.

Organizace jako sociální systém funguje jinak než skupina jednotlivců, která není propojena ve specifických vztazích. Základ pro interakce členů organizace vyplývá z jejího smyslu. Smyslem firmy je uspokojovat potřeby majitele, které se zpravidla odrážejí v požadavcích na míru zisku či jiné finanční ukazatele. Tyto potřeby majitel naplňuje prostřednictvím plnění potřeb zákazníků. Dalším oprávněným odběratelem je pak stát, který na firmu vznáší své požadavky (např. vedení účetnictví, odvádění daní apod.). Vztahy ve firmě by tedy měly být uspořádány tak, aby v nejvyšším kontextu uspokojovaly potřeby majitele (a státu).

Proč pohlížet na organizaci jako na systém

Myslím-li systémově, každé opatření testuji jeho vlivem na dlouhodobé uspokojování potřeb majitelů. Tato souvislost však není jednoduše viditelná, neboť mezi daným opatřením a potřebami majitele je řetězec souvislostí – potřeby majitele jsou zpravidla vyjádřeny ve strategii společnosti a dále se rozpadají na dílčí strategie v jednotlivých oblastech (např. personální strategie) a na cíle týmů. Jedním ze znaků systémového myšlení je tedy přemýšlení ve vyšších kontextech. Nejen každý manažer, včetně těch HR, ale každý zaměstnanec by si měl před jakýmkoli opatřením v praxi klást otázky podobné těmto: Proč toto chceme udělat? Co to přinese? Co bude jinak? Kdo z toho bude mít prospěch? Proč jsme zvolili tuto cestu jako nejlepší k naplnění tohoto cíle?

V žádném případě nelze mít za to, že vztahy mezi prvky sociálního systému fungují na základě lineární kauzality, tj. že konkrétní příčina vyvolá konkrétní následek. Předpoklad, že zvýšení platu bude mít za následek zvýšenou motivaci k lepšímu výkonu, by znamenal, že lidé fungují jako triviální stroje ve smyslu „vložím-li A, vyjde B“. Ve skutečnosti je to jinak – vztahy mezi prvky (lidmi) v systému jsou cirkulárně kauzální, tj. vzájemně se ovlivňující a ovlivňované v podstatě neprozkoumatelným komplexem nejrůznějších faktorů. Firmy (lidé) fungují jako netriviální stroje – něco do nich „vložíme“ a nemůžeme vědět, co přesně „vyleze“. Systémově myslící pracovník tedy v případě jakýchkoli „měkkých“ faktorů nepracuje s lineární kauzalitou, ale ovlivňuje systém žádoucím směrem, přičemž nikdy dopředu neví, co přesně bude například za půl roku nebo za rok. Musí umět reagovat na vyvíjející se situaci, pozorovat, brát si zpětnou vazbu, testovat, přemýšlet, přizpůsobovat se, měnit nastavení… Můžeme ovlivňovat a směřovat, nikoli řídit a zařizovat. Rozvoj systému je proces, ne realizace přesně stanoveného plánu. Jak řekl Ovidius: „Exitus in dubio est. – Výsledek je nejistý.“

Rozvoj systémového přístupu

Změníme-li prvek systému, může změnit celý systém. Aby se však změnil způsobem, který přinese novou kvalitu, novou charakteristiku (např. z rodinné firmy se stane firma se standardním profesionálním řízením), musí se změnit nadkritické množství prvků. V případě společnosti to znamená změnu myšlení lidí (ne nutně jejich výměnu!). Upravit organizační strukturu, zavést nový firemní software či ISO normy …to všechno mohou být jen technická opatření, jejichž zavedením se ve firmě nemusí de facto nic podstatného změnit (a většinou tomu tak opravdu bývá). Každý zavedený instrument (ať už jsou to hodnotící rozhovory, nový informační systém, TQM či cokoli jiného) bude fungovat žádoucím způsobem až za předpokladu, že bude opravdu jen nástrojem – nástrojem podporujícím myšlení lidí. Chce-li vedení firmy dosáhnout systémové změny, musí pracovat způsobem, který umožňuje změnu myšlení lidí. K tomu je nezbytná příslušná kvalifikace a zkušenosti, zejména schopnost navazovat důvěryhodné vztahy, jít příkladem, být silnou osobností a umět koučovat.

Jak toho dosáhnout? Musíme rozlišit mezi nabytím vědomostí o systémech, tréninkem dovedností a rozvojem osobnosti. Znalosti lze získat studiem specializovaných oborů na vysokých školách, ve vzdělávacích programech systemických firem nebo samostudiem. Dovednosti zase tréninkovými výcviky pro pomáhající profesionály (manažery, kouče, psychoterapeuty). Rozvoj osobnosti a změnu myšlení pak zejména koučováním. Dobré výcviky zahrnují všechny tři aspekty rozvoje: znalosti, dovednosti i myšlení. Bývají zpravidla několikaleté, zážitkové a obsahují několik stovek hodin výuky a supervizí. Výrazný posun však lze dosáhnout i u kratších výcviků (vždy však alespoň ročních), pokud jsou dobře koncipovány. Pro rozvoj systémového myšlení se nejlépe hodí výcviky systemické.