Koučování jako změnový projekt (3)

Mechanické versus živé systémy

V minulé části jsme mluvili o tom, že existují různé druhy systémů. Jistě si dovedete představit, že například systém stroje (technický) bude fungovat jinak než systém člověka (biologický a psychický – dále budu používat označení „živý“). Přesto mnozí realizátoři změn ve firmách k nim přistupují jako k mechanickým, triviálním strojům. Plánují změny dle lineární kauzality: příčina A vyvolá následek B (například: zaškolím lidi na nový způsob práce a oni se podle toho začnou chovat). Tradiční (a málo účinný) přístup při změnovém projektu je více méně následující: stanovíme cíle, určíme prostředky k jejich dosažení („jak to dostat do lidí“) a pak hledáme příčiny a viníky neúspěchu..

Firmu jakožto sociální systém tvoří lidé. Firma i lidé jsou komplexní, netriviální systémy. V nich se setkáváme s cirkulárně kauzálními vztahy – jevy nelze rozdělit na příčiny a následky, ovlivňují se navzájem (stejně jako nelze rozhodnout, zda bylo první vejce či slepice). Něco do systému „vložíme“ a nemůžeme vědět, co přesně „vyleze“. Se změnami ve firmě se proto prostě musí někde začít a někde pokračovat, přičemž nikdy dopředu nevíme, co přesně bude třeba například za půl roku nebo za rok, musíme umět reagovat na vyvíjející se situaci, pozorovat, přemýšlet, přizpůsobovat se … (viz. také předchozí část: Je jedno, kde začne změna).

Dobrým příkladem vnímání firmy a lidí jakožto triviálních strojů může být zavedení celofiremního (plošného) motivačního systému. Možná s tím sami máte zkušenosti. Bývají takové systémy opravdu funkční, tj. zvýšila se jejich zavedením motivace zaměstnanců? Nikoli – motivace je vysoce individuální záležitost, ovlivnitelná především v osobní interakci „motivovaného“ s jeho nadřízeným a dalšími kolegy. Tím nechci snížit hodnotu „motivačních“ systémů. Myslím, že slouží především k nastavení základního rámce, společných pravidel, a to je jistě důležité. Nemohou však podporovat samotnou motivaci.

Přijmeme-li, že organizace je živý, nikoli mechanický systém, je namístě uvědomit si, jaké vlastnosti vlastně živý systém vykazuje. Když porozumíme tomu, jakým způsobem se život organizuje, jak příroda podporuje svoji nekonečnou různorodost a přizpůsobivost, pak budeme vědět, jak vytvářet organizace, které jsou efektivně kreativní, pružné a schopné změny. Ta vzniká ve složité síti vztahů, ze kterých je společnost uspořádána. Proto ji nemůžeme předem přesně popsat a v systému ji „zařídit“.

Přirozenou schopností a nejdůležitější vlastností živého systému je schopnost se učit. Někteří vědci staví mezi žití a učení se dokonce rovnítko (Fritjof Capra) nebo James Gleick: „Život se naučil existenci.“ Nejde o všem o „učení se“ ve smyslu vstřebávání nových informací a jejich následné mechanické aplikace jako u fungování triviálních strojů, ale o komplexní proces neustálé změny struktury v rámci zachování organizace (musíme se jako firma změnit, abychom obstáli na měnícím se trhu).

 Nebojte se chaosu!

Chaos je stranou mince, jejímž protějškem je řád. Jinými slovy – není řádu bez chaosu. Už jsme o tom mluvili v druhé části, kdy jsem zmiňovala, že každý systém má (a musí mít) pevnou organizaci a na druhé straně neustále se měnící strukturu. Chceme-li dosáhnout systémové změny, není jiné cesty než projít fází chaosu. Můžete si to představit jako kaleidoskop – sklíčka se přeuspořádají do jiného obrazce tím, že s nimi zatřesete. Proto je naivní se domnívat, že skutečně podstatných změn dosáhnete pozvolnou cestou, na níž si sotva kdo všimne, že se vlastně věci mění.. Čím více zvyšujete chaos, tím větším změnám dáváte šanci. Dokonce se dá říci, že když vám nic nedává smysl a je tudíž vlastně možné cokoli, můžou se dít i zázraky. Nedějí se však zadarmo – musíme mít velké odhodlání a výdrž. Pak můžeme dojít k výsledkům, o kterých se nám předtím ani nezdálo. A jak potřebný chaos vytvořit? Můžete například dát lidem prostor k definování a následnému řešení potřebných změn a zahrnout je velkým množstvím informací, které budou mít k dispozici pro tuto práci. Zavaleni nebývalými možnostmi a informacemi budou lidé potřebovat převzít osobní zodpovědnost a dopracovat se k novému řádu.. V každé firmě se najde dostatek lidí, kteří jsou takové práce schopni.

Smysl změnových projektů: provokovat a podporovat pohyb k systémové změně

Pokud bylo řečeno, že nemůžeme plánovat změny lineárně-kauzálním způsobem a nemůžeme tudíž „zařídit“, aby se lidé změnili podle našich představ, co nám tedy zbývá? Máme rezignovat na možnost řídit změnový projekt? Ne, jen naši roli musíme začít vnímat a koncipovat jinak. Ne jako „řízení“ v klasickém slova smyslu (rozhodování co a jak se bude přesně dělat), ale jako podněcování, provokování, ovlivňování – tím dodáme do samořídícího se systému potřebnou energii, tím ho donutíme ke změně. Nad druhými lidmi totiž nemáme žádnou moc – i v případech, kdy se zdá, že máme (vztah rodič – dítě, nadřízený – podřízený). Iluze moci je škodlivá a brání růstu. Ale lidé žijí ve vztazích, srovnávají se s ostatními, přirozeně tendují k hledání společného smyslu. Proto každý prvek v systému může ovlivnit celý systém. A jak tento proces probíhá? Nějaký prvek systému si všimne podnětu (např. společnost má nové cíle nebo klesají tržby) a rozhodne se, že na něj bude reagovat. To, že se sám rozhodne, je zde podstatné – živé systémy se sami rozhodují, na které podněty budou reagovat a jak. Rozhodne-li se tedy k reakci, „pustí“ ji do sítě vztahů v systému, jehož je prvkem. Tato informace se rozšiřuje a mění, každopádně nabývá na významu. A nemají-li lidé možnost poradit si s tímto novým fenoménem stejným způsobem jako kdykoli předtím v minulosti, musí vymyslet nový způsob vlastní reakce. A zde se začíná systém měnit. Začíná se reorganizovat do nové podoby, ve které je schopen vidět to, co předtím neviděl, chápat to, co předtím nechápal a chovat se tudíž jinak. A jako u všech živých systémů můžeme říci, že zdánlivě paradoxně se změnil proto, aby se zachoval.. Proto dochází-li ke skutečně systémovým změnách ve firmě, lidé se buď mění anebo odcházejí.

Naší rolí jakožto externích systemických koučů je posilovat schopnosti lidí ve firmě podílet se na tvorbě a zavádění změn. Sledujeme při tom přísně, jak nejlépe využít potenciálu společnosti. Vycházíme z toho, že dodávání kompetentnosti systému „zvenčí“ je kontraproduktivní, byť se to často zpočátku a krátkodobě zdá lákavé.

Příklad z praxe:

V jedné společnosti jsme spolupracovali na projektu změny firemní kultury. Základní směry změny byly samozřejmě stanoveny na začátku, ale definice žádoucí firemní kultury vznikala v průběhu celého procesu se zapojením velkého množství lidí. Sami zaměstnanci viděli jako jednu z nejdůležitějších potřeb větší otevřenost – dosud k sobě byli lidé velmi slušní a zdvořilí, ale bohužel často na úkor řešení problémů a konfliktů. Po roce na jednom setkání mluvil jeden z řadových zaměstnanců s předsedou představenstva a stěžoval si, že projekt není dost účinný a vůbec ho dost negativně hodnotil. A jeho protějšek v diskusi se zeptal: „No vidíte, a měl byste odvahu mi tohle před rokem říct do očí?“ A dotyčný se zarazil a pak přiznal, že ne..

 Spoluúčast je nezbytná

Způsoby změn v organizaci můžeme rozdělit na „tvrdé“ (hard) a „měkké“ (soft). „Tvrdá“ opatření jsou technické úpravy, formální reorganizace a podobně. V případě mechanických systémů naprosto dostačující. „Měkké“ faktory změny jsou pak nezbytnou podmínkou pro vývoj sociálních systémů. Jde o myšlení lidí v organizaci a následně tedy o její firemní kulturu.

Nemáme tedy jinou možnost, než vyzvat lidi k přemýšlení a k tvorbě potřebných změn. Oni je budou v praxi aplikovat – aby se tak skutečně stalo a dělo se to užitečným způsobem, musí se také podílet na jejich záměru a vytvoření. Je to přirozená a mnohem jednodušší cesta jak dosáhnout podstatného zlepšení než tradiční těžkopádné a málo efektivní snahy lidem už stanovené změny „prodat“. Kdo jiný lépe pozná jejich vlastní potenciál než oni sami?

Příklad z praxe:

Před několika lety jsme v rámci jednoho projektu společně se zákazníkem mimo jiné stanovili tzv. „změnovou skupinu“. Jejím smyslem bylo podporovat potřebné změny ve firmě. Skupina byla průřezově složená z lidí z různých pozic a oddělení, u nichž byl vyhodnocen předpoklad k takové práci. Ačkoli situace ve firmě byla poměrně obtížná (mnoho změn, velký tlak na výkon), všichni byli velmi příjemně překvapeni, jak se „změnová skupina“ zhostila svého úkolu. Pocit, že k tomu byli vybráni, že jim je dána důvěra a možnosti spolurozhodovat a zasahovat do procesů, vzbudily v účastnících pocit velké zodpovědnosti. Tehdy jsem poprvé viděla neuvěřitelnou angažovanost a snahu zaměstnanců dokázat ve své firmě velké věci..

 Příště: Místo diagnózy najdeme sílu a potenciál ke změně. Předprojekt.