„Všichni jsme schopni změny a růstu! Jen musíme přijít na to, kde začít..“ (Blaine Lee)
Zde uvádíme stručné popisy některých skutečných případů koučování, abyste si udělali představu o jeho možných přínosech, pokud ještě nemáte zkušenosti nebo vám to prostě bez příkladů nejde..:).
1. příklad:
Zákazníkem je předseda představenstva finanční společnosti. Je velice inteligentní, výjimečně vzdělaný a schopný, s velkým přehledem – dokáže v podstatě téměř všechny pracovní záležitosti řešit lépe než kdokoli z jeho podřízených. Do koučování přišel s cílem zkompetentnit své podřízené, zlepšit své vztahy s nimi a udělat z nich tým.
Jedním z nejdůležitějších uvědomění, ke kterým došel ke koučování, byl fakt, že svojí „superkompetencí“ vlastně brání ostatním členům týmu využít a prosadit své vlastní schopnosti a silné stránky. Domníval se, že jeho výjimečné výkony budou působit pro jeho kolegy jako vzor, kterému se budou chtít přiblížit; ve skutečnosti je spíše odrazoval.
V koučování jsme dosáhli těchto úspěchů:
- koučovaný si uvědomuje mnohem lépe svoji potřebu být sám oceňovaný a uznávaný (a snaží se ji nenaplňovat na úkor svých lidí)
- své podřízené daleko častěji oceňuje (a pozoruje, že jsou k němu upřímnější, v jeho společnosti uvolněnější a častěji se usmívají)
- svá řešení si nechává pro sebe; používá je pouze v nezbytných případech, kdy to nelze nechat na podřízeném
- věnuje se více vztahům se šéfy sesterských společností a zástupci majitele, aby účinně ovlivňoval širší kontext své pozice
- zlepšil se i jeho vztah s dětmi, které se k němu chovají více jako k příteli než k obávané autoritě
- lépe sleduje plnění úkolů a podává vyváženou zpětnou vazbu
- může si dovolit větší nároky na podřízené, což v poslední době vedlo k neočekávanému zvýšení výkonnosti a aktivity jeho lidí
2. příklad:
Ředitel divize developerské společnosti přišel s tím, že jeho tým rychle roste a začíná cítit potřebu lepšího systému řízení. Většina týmu jsou zkušení manažeři, na které je spoleh, ale každý pracuje „po svém“, a tudíž se nevyužívá synergických efektů a také se těžko zapracovávají noví pracovníci. Během koučování jsme identifikovali dva hlavní důvody tohoto stavu: koučovaný je osobnostně spontánní typ, kterému řád příliš nevyhovuje, takže se mu podvědomě brání a dále mu chybí praktické know-how k řízení společnosti.
Výsledky koučování jsou tyto:
- koučovaný si stanovil postupné cíle zavedení alespoň základních nezbytných systémových opatření (unifikace dokumentů a jejich obecná přístupnost; adaptační plán pro nové zaměstnance; pravidelné porady ke koordinaci; delegování prací, které mu nepřísluší; zavedení kariérových plánů; prosazování systémovosti i do ostatních částí firmy)
- uvědomil si nezbytnost některých znalostí pro standardizaci řízení a začal je aktivně vyhledávat
- přestal se s kolegy vzájemně vyrušovat kdykoli se komukoli zachtělo a začali si domlouvat schůzky dopředu; tím se mimo jiné stalo, že kolegové mnoho věcí začali řešit samostatně
- zlepšil vlastní organizaci práce, takže pracuje efektivněji (zejména díky důslednějšímu plánování a přípravě)
- uvědomil si nezbytnost strategického myšlení, kdy nejde o okamžité výsledky, ale o prevenci a zakládání podmínek pro budoucí úspěchy
- dokázal si ve svém „nabitém“ programu najít čas pro „schůzky sám se sebou“, které věnuje právě strategickým záležitostem
3. příklad:
Majitel výrobní a obchodní společnosti se chce vyvázat z výkonného řízení a omezit svoji roli na rozhodování o investicích a jiných strategických záležitostech. Jde o poměrně častou záležitost, kdy se majitel společnosti zároveň podílí na jejím řízení. Úspěšní podnikatelé po létech tvrdé práce chtějí odstoupit od operativního zatěžujícího řízení, ale zároveň chtějí zajistit další prosperitu společnosti. Koučování pomohlo vyřešit následující:
- majitel dokázal vystoupit ze spoluřízení nedávno založené divize a soustřeďuje se nyní na upevňování týmu tří členů jejího vedení (pravidelně se s nimi schází, vede je k přemýšlení ve strategickém kontextu a sobě uspokojuje potřebu vědět, co se tam děje)
- nenavštěvuje již žádnou operativní poradu, pouze superviduje práci s lidmi, protože to považuje za klíčové pro úspěch firmy
- uvědomuje si, že chce-li systémové změny (například aby lidé přebírali větší zodpovědnost a naučili se myslet více prozákaznicky), musí také přistoupit k systémovým nástrojům (tj. např. právě koučování nebo změna procesů)
- ve svém přemýšlení a práci přijal dva nové principy: přechází od analyzování toho, co se stalo, k ovlivňování toho, co se stane; neprotlačuje věci, které „nejdou“ a více se řídí tím, co už funguje (např. dokáže dříve opustit méně úspěšné projekty a víc energie věnovat těm úspěšnějším)