Koučování jako změnový projekt (5)

Vytváření rámců pro změnu: začít se musí odshora

Proč firma nemá šanci na změnu, pokud se nezmění především její vedení? Ne nadarmo se říká „jaký pán, takový krám“. Hlava společnosti má největší vliv na její firemní kulturu a strategii. Jde-li nám o systémovou změnu (a o té ve všech dílech mluvíme; její definici jsme popsala v prvním díle), bez změny nejvyšších představitelů systému to nepůjde. Tím nemyslím nutně jejich výměnu – ta není nezbytná, pokud jsou ochotni a schopni pracovat na sobě a měnit své pohledy.

Stejně jako když chceme, aby se něco změnilo u dětí v rodině – bez přímého zapojení rodičů to nepůjde. To oni musí přehodnotit své dosavadní přístupy a chování, chtějí-li, aby došlo k posunu u jejich dětí. Taková je realita, a pokud tomu někdo nevěří, stačí vyzkoušet v praxi!

Když si manažeři stěžují na své podřízené, je dobré si uvědomit, že hodnotí zároveň i sebe, svoji práci a svůj vliv na ně. Jen s tímto uvědoměním a z něho následujícími činy je možný nějaký pozitivní vývoj.

Příklad z praxe:

Před pár lety jsme koučovali mnoho lidí z vedení jedné telekomunikační společnosti. Byli to mladí a talentovaní manažeři, kteří v průběhu ročního intenzívního programu dosáhli skutečně významného pokroku v podnikatelském myšlení a v práci se svými lidmi. Protože tyto posuny byly znatelné a výrazně zvýšily výkonnost jejich týmů, koučování se rozšiřovalo postupně na všechny členy vedení. Při zavádění změn do praxe však začali narážet na systém – ukázala se potřeba přetvořit organizaci společnosti a přijmout další závažná opatření. Tato potřeba ale narazila u jediného člena vedení, který se koučování nezúčastnil – a to byl generální ředitel. Obrovský potenciál rozvoje společnosti tak přišel vniveč, koučování se tak mohlo stát „pouze“ osobně a týmově rozvojovým programem, nikoli však nástrojem systémové změny.

Nejúčinnější systemické změnové projekty se provádí způsobem, kdy na změně se může podílet pokud možno v jednom okamžiku celý systém, tj. všichni zaměstnanci společnosti, zpravidla včetně zástupců dalších zájmových skupin (tzv. stakeholders). Ano, takové projekty se skutečně dělají, a to i ve společnostech o tisících zaměstnanců. U nás jsem bohužel zatím nepotkala natolik moderně uvažujícího rozhodovatele, který by nehledal důvody proč si to nemůže jeho firma dovolit. K takovému kroku se zatím odhodlalo jen pár menších společností (s vynikajícími výsledky). Proto zde mluvím o případech, kdy projekty probíhají jiným způsobem, s přímým zapojením jen části zaměstnanců. V takovém případě je ovšem nezbytné, aby mezi nimi bylo v první řadě vrcholné vedení (předseda představenstva, jeho členové, generální ředitel, jednoduše nejvyšší exekutiva).

Koučování vrcholných představitelů firem v praxi

V praxi začíná změnový projekt koučováním vrcholného reprezentanta společnosti (zpravidla jde o předsedu představenstva nebo majitele, vykonává-li exekutivní roli). Tato práce předchází i přípravě samotného projektu (viz. předprojekt v předchozí části). Důvodem je nezbytnost sladění přístupu a jazyka vedení společnosti a poradenské firmy. Obě strany musí mít stejné představy o tom, jak funguje sociální systém a jaké jsou možnosti jeho rozvoje. Kromě toho se ukáže, zda je dotyčný ředitel schopen důležité sebereflexe a osobní změny, spojené vždy s nejistotou a rizikem (naštěstí ovšem ruku v ruce s tím i s  odkrytím nebývalých možností..).  Systemické koučování tak v sobě spojuje jak systémový, celofiremní pohled, tak osobní a osobnostní rozvoj účastníků (ve světě se koučování top manažerů nazývá „executive coaching“).

Koučovací sezení probíhají většinou přibližně jednou do měsíce, a to v délce čtyř až šesti hodin. Někdy individuálně, někdy třeba v malé skupince (představenstvo či jeho část, někdo z dalších klíčových lidí..).

Proč je pro někoho osobní změna tak těžká?

V koučování je často třeba otevřít záležitosti, které lidé potlačili nebo je pro ně těžké o nich mluvit. Často si lidé ve vedoucí roli ani neuvědomují, co svým chováním způsobují a odhalení těchto věcí nebývá vždy příjemné. Navíc chování je projevem myšlení – a pak si například přicházejí na to, že vlastně zdaleka nejsou tak sebevědomí a morálně pevní, jak si dosud mysleli. Že už nestačí naučit se nové techniky a dovednosti, ale jít do sebe a zpytovat svůj sebevztah a své myšlení.

Mnozí úspěšní podnikatelé jsou pak navíc zvyklí na určitý způsob myšlení a chování, díky němuž dosud dosahovali dobrých výsledků – a při potřebě systémových změn v jejich firmě je třeba, aby právě tyto přístupy a vzorce měnili. Zkouší-li v praxi nové změny, vystavují se riziku nepochopení a neúspěchu, někdy možná i posměchu.

Mohou se také ocitnout v situaci, kdy již považují své bývalé chování za neužitečné, ale ještě nejsou schopni se chovat jinak, protože se to teprve učí; a pak jsou tedy v obou případech nespokojeni.

Všechny tyto situace mohou být nepříjemné a znejisťující a člověk skutečně musí být přesvědčen, že není jiné cesty k žádoucí změně, aby je byl schopen je unést a neutéct před nimi do starých „osvědčených“ vzorců, které již ovšem narazily na své limity.

A s jakými potřebami do koučování většinou představitelé firem přicházejí?

Koučování může pomoci s jakýmikoli problémy a výzvami, protože kouč není odborný poradce, ale pomáhá partnerovi využít vlastních zdrojů k tomu, aby dosáhl změny v čemkoli potřebuje. Proto následující přehled není seznamem toho, s čím lze přijít do koučování, ale pouze příklady, se kterými se často setkáváme v naší praxi:

 

A jaké jsou nároky na kouče těchto lidí?

Kvalifikace

Kvalifikovaný kouč má za sebou důvěryhodný a ucelený přístup pro práci s lidmi, je absolventem jednoho či více komplexních zážitkových výcviků, s dostatečným počtem supervize. Nepoužívá tedy jen soubor technik a pragmatických zkušeností, bez uceleného myšlenkového základu. Jen ten totiž umožní koučovi pracovat trvale a účinně také sám na sobě a poradit si v každé (jakkoli nestandardní) situaci.

Další rozvoj kouče

Získat příslušnou kvalifikaci pro práci s lidmi nestačí. Kouč se musí neustále profesionálně rozvíjet, zajistit si supervizi, rozvíjet kvalifikaci v dalších výcvikových programech. Zkušený kouč je zpravidla sám supervizorem dalších koučů a/nebo učí kouče ve výcvikových programech.

Dobrou vizitkou jsou dále jeho vlastní podnikatelské úspěchy, pokud řídí nebo spoluřídí úspěšnou společnost, která si na trhu vede dobře.

Nejvíce se ovšem kouč naučí od svých zákazníků – zde jsou tedy důležité projekty, kterých se dosud zúčastnil a lidi, se kterými koučoval. Vývoj kouče není krátkodobou záležitostí, naopak trvá mnoho let.

Reference

Zkušený kouč spolupracuje se svými partnery zpravidla dlouhodobě (měsíce, roky), protože se jim to vyplácí (je ovšem schopen úspěšně zvládnout i jednorázové krizové intervence). Výsledky jeho práce musí být na partnerech v koučování a jejich firmách jednoznačně viditelné.

Osobnost kouče

Kouč, který pracuje pro top management, musí být zralou osobností, autoritou, aby ho mohl člověk v tomto postavení považovat za partnera. Musí být dostatečně sebevědomý, ale zároveň respektuplný a vstřícný, působit autenticky (na nic si nehrát, nestylizovat se). Proto většina koučů pro top management má za sebou kromě životních zkušeností i mnoho let vlastní psychoterapie.

Schopnost komunikovat

Kouč musí umět skutečně naslouchat, aby pomohl partnerovi reflektovat jeho vlastní myšlení a postoje a také aby pochopil sám jeho potřeby. Musí se také připojit k jazyku partnera tak, aby i on rozuměl jemu.

Tyto nároky nám pak snadno vysvětlí fakt, že profesionálních koučů pro top management je jako šafránu..

 

Příště: Pružnost – jedna z hlavních schopností kouče a jeden z hlavních principů změnových projektů. Jak dokázat být pružný?