Jak byste malému nebo střednímu podnikateli představila koučink a jeho možné přínosy? Jakých cílů může podnikatel pomocí koučování dosáhnout?

Koučování je specifický způsob práce s lidmi. Používají se různé definice koučování, ale velmi obecně lze říct, že je to metoda, jak pomáhat lidem maximálně využít jejich potenciál. Lidé většinou pod vlivem různých faktorů nevyužívají dostatečně svých možností a schopností. A koučování dává prostor, aby svůj potenciál využívali lépe. Podnikatele asi bude zajímat hlavně výkon zaměstnanců. Koučování se dá velmi dobře využít ke zvyšování výkonu. A i když je koučování zaměřené na pracovní výkon, například aby měl koučovaný lepší výsledky u klientů, jde ruku v ruce s osobním vývojem. Tyhle věci spolu pochopitelně souvisí. Důvody, proč nevyužíváme dostatečně svůj potenciál, jsou totiž často osobní – něčeho se bojíme, nevěříme si nebo nás nenapadl nějaký způsob, jak je možné o věcech přemýšlet a tak podobně. Co se týče malých podnikatelů nebo živnostníků, mohou kouče využít pro sebe, pro svůj prospěch, aby byli ve svém podnikání úspěšnější. Ale pokud mají nějaké zaměstnance, tak samozřejmě opět i ke zvýšení jejich pracovního výkonu.

Takže při koučování nelze oddělit pracovní a osobní rovinu?

Myslím, že to nejde oddělit. Na příkladu vám vysvětlím, jak to může fungovat. Koučování vždycky musí pracovat se zadáním. Zadání může třeba být takové, že je potřeba ve firmě zvýšit produktivitu práce o pět procent. Společně na tom s klientem pracujeme, zjišťujeme, jaké jsou možnosti, co by on sám potřeboval k tomu, aby produktivitu mohl zvýšit… A když člověk přemýšlí, co sám může udělat, aby takového cíle dosáhnul, velmi často se stává, že přijde na něco, co souvisí se způsobem jeho myšlení, motivací obecně a podobně. A to je příklad, že pracovní a osobní rovinu skutečně nelze oddělit. Ty největší a nejzásadnější změny se dějí prostřednictvím změny myšlení.

Zmínila jste velmi přesný cíl – zvýšení produktivity práce o pět procent. Znamená to, že výsledky a cíle koučování je možné takto přesně kvantifikovat?

Byl to jen příklad. Samozřejmě, když chce klient výsledky koučinku určit takto přesně, musí vědět, jak měřit. Změřit například produktivitu práce ve firmě na začátku a na konci koučování. Cíle nemusí být nutně číselně měřitelné, ale v business koučinku by měly být vždycky vyhodnotitelné. Vyhodnotitelný cíl může například být to, že se koučinkem zlepší týmová spolupráce a zaměstnanci budou chodit do práce raději. Pak musíme najít způsob, jak to průkazně vyhodnotit, což se dá například prostřednictvím dotazníku.

Jaké jsou rozdíly mezi koučováním jednotlivce a celého týmu a jaký efekt mají pro firmu?

Obecně je samozřejmě rozdíl mezi individuálním a skupinovým koučováním, všechno má své výhody a nevýhody. Výhoda individuálního je, že se kouč věnuje čistě jednomu klientovi a lidé jsou většinou ochotní a schopní se víc otevřít než ve skupině. Na druhou stranu, ve skupině je obrovské podnětové pole, takže člověk dostává podněty nejen od kouče, ale i od druhých. Také se tím velmi posiluje týmový duch. Když jsou lidé schopní být koučováni ve skupině, bývá to efektivnější. Pokud je to ale pro člověka příliš zátěžové a nedokáže být ve skupině dostatečně otevřený, bude efektivita skupinového koučinku nižší.

Co když má o koučování zájem zaměstnavatel, ale zaměstnanec, který má s koučem pracovat, není koučování nakloněný? Dá se taková překážka překonat?

To se opravdu stává. Myslím, že pro dobrého profesionálního kouče by to neměla být překážka. Součástí profesionality kouče je schopnost připojit se k člověku, komunikovat s ním jeho jazykem a získat ho pro koučování. Navíc lidé většinou spíš mají přirozený zájem na sobě pracovat, nechtějí zakrnět. Může se stát, že si lidé s koučem nesednou. Ale myslím, že u profesionálního kouče jde jen o vzácné výjimky.

Jak řešíte situaci, kdy klient o něčem nechce mluvit?

Je-li otevřený, žádné tabu v rozhovoru s koučem nemá. Je třeba říct, že koučování vždycky podléhá diskrétnosti. Česká asociace koučů má vypracovaný etický kodex, podle kterého se kouč řídí. Co se dozví při koučinku dokonce kouč neříká ani zadavateli, nadřízenému koučovaného. Zadavatel sleduje výsledky koučinku prostřednictvím naplňování zadání, a tam vidí, jestli svoje finanční prostředky dobře investoval. Tato diskrétnost tedy lidem umožňuje, aby byli naprosto otevření.

Je možné se na koučování dívat z genderového hlediska? V čem se liší koučování mužů a žen?

Z genderového hlediska se dá dívat na cokoliv. Ale já se z genderového hlediska na koučování zrovna vůbec dívat nepotřebuji.

Jak si vybrat kouče?

To je na delší povídání. Na toto téma existuje i mnoho článků, i na stránkách České asociace koučů. Proto odpovím jen velmi stručně. Je třeba si s koučem lidsky sednout, klient by se s ním měl dobře cítit, mít v něj důvěru. Dál bych se zajímala o jeho kvalifikaci, zkušenosti, reference. Případně o to, jestli je sdružený v nějaké asociaci a má také nějakou odbornou akreditaci. Jestli je to zkrátka skutečný kouč, protože dnes se za kouče vydává kde kdo.

Souvisí s tím také opačná otázka: Jak se člověk stane koučem?

Záleží na tom jakým koučem. Můžete být interním koučem ve firmě a můžete být externí kouč, který se koučinkem živí a pracuje pro různé klienty – tam bude v nárocích velký rozdíl. Každý kouč musí mít kvalifikaci, to znamená dlouhodobější výcvik v koučování, případně v jiných pomáhajících profesích, například v psychoterapii. U externího kouče bych po výcviku očekávala také pár let praxe. Například aby kouč prošel prvním akreditačním stupněm při České asociaci koučů, musí mimo jiné absolvovat nejméně 60 výukových hodin zaměřených na vzdělávání v oblasti koučování, absolvovat 250 klientských koučovacích hodin, předložit 5 dopisů od klientů s referencemi a potvrzení o ukončení vysokoškolského studia atd.

Jak je koučování finančně a časově náročné?

U business koučinku je průměrná cena na trhu 4000 korun za hodinu koučování. U špičkových koučů jde cena až do 10 tisíc za hodinu. Kolik hodin je třeba absolvovat se nedá obecně říct, záleží na tom, jaký efekt má koučování přinést, jak dlouho bude trvat, než se klient dostane k cíli a také na zkušenostech kouče. Koučování směřuje k permanentním změnám a měly by to být změny opravdu důležité. Je proto vhodné, aby byla zachovaná určitá kontinuita. Jinými slovy, koučink by neměl být záležitostí jednoho setkání, mělo by jich proběhnout víc.

Jak moc vlastně podle vaší praxe u nás malí a střední podnikatelé nebo i živnostníci koučování využívají?

Já osobně mám klienty jak korporátní, tak z menších firem; mám i zákazníky, kteří mají firmy do dvaceti až třiceti zaměstnanců – tady se většinou koučování účastní majitelé firem. A bývají to nejstálejší zákazníci. V tom je velký rozdíl, jestli je koučovaný hlavou firmy nebo ne.

Zabýváte se systemickým koučováním. V čem je tento směr specifický?

Systemika je široký interdisciplinární přístup. A na úrovni metod koučování pak jde o velmi širokou škálu. Řekla bych, že největší výhodou systemických koučů je velký důraz na zadání. Na to, aby výsledky koučování byly vyhodnotitelné. Systemičtí koučové umí dobře pracovat s rámci, s konkrétním zadáním. A také umí velmi dobře vést klienty k sebereflexi.

Na firmy dopadá finanční krize a ekonomická recese, klesají jim například zakázky atd. Může být koučování jedna z možností, jak najít v této pro firmu často nelehké situaci nový směr, řešení?

Určitě. Právě v téhle době mám nové zákazníky, kteří zjistili, že teď je na koučink pravý čas. Protože když jde všechno samo a snadno, necítí lidé takovou potřebu práce na sobě. Ale když je situace obtížná, firmy narážejí na velké překážky, tak tuší, že je příležitost k nějaké významné změně nebo nové etapě. V tom může být koučink velmi přínosný. Pro firemní praxi mi připadá ze všeho nejdůležitější, aby si firmy uvědomily, že koučování není vzdělávání. Vzdělávání je dobré, ale není tak přímo napojené na výsledky jako koučování. Zákazníci by koučování měli brát jako investici, která se jim vícenásobně vrátí. Pak může koučování skutečně fungovat.

Můžete uvést nějaké konkrétní příklady koučování z vaší praxe?

V poslední době například koučuji s jedním člověkem, kterému nabídli pozici v top managementu. Je to pro něj velký kariérní posun. Má na to samozřejmě schopnosti, ale zjistili jsme, že musíme pracovat na tom, aby svoji novou roli vnitřně akceptoval a přijal, dostal se do ní; aby se prostě cítil na nové pozici „jako doma“. Pak pracuji třeba s manažerem, který vede firmu a potřeboval zvýšit výkonnost celého týmu. Při koučování zjistil, že největší překážkou výkonnosti je on sám. Vždycky totiž všechno věděl nejlíp a měl vnitřní potřebu každému ukázat, že ví víc, než on, aniž by si to uvědomoval. A tím lidi strašně srážel. Naučil se jim tedy dávat prostor a oni skutečně začali „rozkvétat“.

Jak je na tom koučink v Česku oproti západní Evropě, kde je to metoda jistě zaběhnutější a zřejmě i ve firemní praxi známější?

Vnímám to tak, že jsme v Česku v mnohých aspektech lepší. Tradice koučinku, která u nás vznikla, souvisí s velkými nároky kladenými na kouče. Dobrý kouč v Česku musí mít několik let praxe. Kdežto jinde lidé často absolvují kurz a v poměrně krátké době vplují do koučinku a funguje to proto, že se hodně specializují. Nestává se z nich tedy kouč, který může komunikovat s kýmkoliv od dělníka ve výrobě, až po generálního ředitele, jako u nás. Myslím tedy, že je u nás koučink na hodně vysoké úrovni. Potvrzuje se mi to, i když k nám přijede školit někdo ze zahraničí nebo když my někam vyjedeme – v mnohém se oni učí od nás.